5 chantiers RH à ouvrir avant l'obligation de transparence des rémunérations : comparer, expliquer, justifier
Fiches de poste, critères, recrutement, données, managers : les 5 chantiers RH à lancer maintenant pour être prêt sur la transparence salariale.
Vous êtes DRH, manager ou dirigeant de PME et la transparence des rémunérations approche. Inutile d'attendre le texte final : le vrai travail consiste à comparer les emplois, expliquer vos règles et justifier les écarts. Cinq chantiers RH peuvent s'ouvrir dès maintenant, sans rendre publics les salaires individuels.
En bref
- Les écarts doivent reposer sur des critères objectifs : la transparence n'impose ni salaires publics ni rémunérations uniformes.
- Le projet du 10 septembre impose d'informer les candidats de la fourchette de rémunération et interdit de réclamer l'historique salarial.
- Six indicateurs sur sept seront précalculés via la DSN, le septième, le travail de même valeur, restera un chantier RH.
Le chiffre clé : 6 sur 7, indicateurs précalculés par le Gouvernement à partir de la DSN.
Comparer les emplois sur la réalité du travail, pas sur les intitulés
La transparence ne signifie ni rendre publics tous les salaires individuels, ni uniformiser les rémunérations. Elle impose des pratiques plus lisibles et plus explicables : comparer les emplois, expliquer les règles, justifier les écarts qui reposent sur des critères objectifs, corriger les autres.
Premier chantier, et sans doute le plus structurant : savoir qui comparer avec qui. La directive ne s'arrête pas aux intitulés de poste ni aux classifications conventionnelles. Elle compare un même travail, ou des travaux de valeur égale, à partir des compétences, des efforts, des responsabilités et des conditions de travail.
Deux salariés qui portent le même intitulé ne sont donc pas forcément dans la même situation. À l'inverse, deux emplois différents peuvent avoir une valeur comparable. Il faut repartir de la réalité du travail : fiches de poste à jour, responsabilités et niveaux de maîtrise décrits, classification conventionnelle réellement utilisable ou complétée par des critères internes.
Le projet du 10 septembre confirme cette place centrale : le septième indicateur reposera sur ces catégories. Le travail fourni ne servira pas qu'à analyser les écarts. Il nourrira aussi le recrutement, la mobilité et la gestion des compétences.
Expliquer un écart suppose des critères de rémunération et de performance clairs
Les écarts de rémunération sont souvent le produit d'une histoire : recrutements sur un marché tendu, négociations individuelles, promotions, mobilité, performances passées. Ils ne sont pas nécessairement injustifiés. Le problème apparaît quand l'entreprise ne sait plus les expliquer, ou quand l'explication repose sur le ressenti.
Deuxième chantier : décider ce que l'entreprise veut valoriser. Maîtrise du poste, responsabilités supplémentaires, compétences rares, polyvalence, performance, conditions particulières de travail. Chaque critère doit être nommé, puis relié à des situations concrètes.
La performance est le point le plus fragile. Des objectifs imprécis, des critères qui changent d'un manager à l'autre ou une évaluation trop subjective rendent vite une prime ou une augmentation difficile à défendre. La transparence oblige donc à mieux manager la performance : clarifier les objectifs, harmoniser les évaluations et garder la trace des décisions salariales.
Une fourchette affichée ne suffit pas : le recrutement sera le premier test visible
Le recrutement sera probablement le premier endroit où la transparence se verra. Le projet confirme que le candidat doit être informé de la fourchette de rémunération et des dispositions conventionnelles applicables. Il interdit aussi de lui demander son historique salarial.
Troisième chantier : savoir comment cette fourchette a été construite, comment y positionner un candidat et quelle marge de négociation laisser au recruteur ou au manager. Sans ces règles, chacun improvise, et les écarts s'accumulent sans logique.
Payer davantage peut être légitime si le poste évolue ou si le candidat apporte une compétence réellement différenciante. Accepter uniquement parce qu'il « a bien négocié » crée en revanche un écart difficile à expliquer ensuite. Il s'agit d'articuler le marché externe et l'équité interne, et de pouvoir dire pourquoi, pour chaque embauche.
Données et droit à l'information doivent être prêts avant la première demande
Quatrième chantier : la réforme est aussi un sujet de données. Il faudra rapprocher des informations parfois dispersées entre la paie, le SIRH et les pratiques RH : rémunération, emploi occupé, catégorie de comparaison, temps de travail et éléments qui expliquent certains positionnements.
Le Gouvernement prévoit que six des sept indicateurs seront précalculés à partir de la DSN. L'allègement est réel. Mais le septième, celui du travail de même valeur, restera largement un travail RH. La difficulté ne sera pas seulement de produire un chiffre : il faudra construire les bonnes catégories et savoir les interpréter.
Reste à organiser le droit à l'information des salariés. Qui reçoit la demande ? Qui produit l'information ? Qui valide la réponse ? Qui garantit la confidentialité ? Trancher maintenant évite l'improvisation quand les premières demandes arriveront.
Les managers recevront les premières questions et doivent parler comme les RH
Cinquième chantier : l'accompagnement des managers. C'est le sujet qui revient le plus souvent dans les inquiétudes des professionnels RH que rencontre Matthieu Larvol. Les premières questions leur seront adressées :
- « Pourquoi mon collègue gagne-t-il davantage ? »
- « Pourquoi mon augmentation est-elle différente ? »
- « Que dois-je faire pour progresser ? »
Un manager mal préparé peut invoquer un critère non objectivable ou donner une explication différente de celle des RH. Celui qui comprend la politique salariale, les critères de progression et les limites de son rôle répond avec davantage de clarté. Former et accompagner les managers devient une condition de réussite, et le bénéfice dépasse la conformité : mieux expliquer les attentes du poste, l'évaluation et les possibilités de progression, c'est améliorer la qualité du management.
Vous ne partez pas de zéro. Lors d'un atelier récent, des responsables RH se sont placés entre 17 et 22 sur 30 dans un autodiagnostic de préparation, sans prétention statistique. Les briques existent souvent, mais elles ne sont pas encore assez formalisées ni reliées entre elles.
| Chantier | Question à trancher |
|---|---|
| 1. Comparer les emplois | Qui compare-t-on avec qui, sur quels critères ? |
| 2. Critères de rémunération et de performance | Que valorise l'entreprise, et comment le prouver ? |
| 3. Recrutement | Comment la fourchette est-elle construite et négociée ? |
| 4. Données et droit à l'information | Qui produit, valide et protège la réponse ? |
| 5. Managers | Tous donnent-ils la même explication ? |
Vos questions
La transparence des rémunérations oblige-t-elle à publier tous les salaires ?
Non. Elle ne signifie ni rendre publics les salaires individuels, ni uniformiser les rémunérations. Elle impose des pratiques plus lisibles, avec des écarts justifiés par des critères objectifs et corrigés quand ils ne le sont pas.
Quel chantier faut-il ouvrir en premier ?
Le plus structurant est de savoir qui comparer avec qui, à partir de la réalité du travail : fiches de poste à jour, responsabilités, niveaux de maîtrise. Le septième indicateur reposera sur ces catégories, et elles serviront aussi au recrutement et à la mobilité.
Que prévoit le projet pour le recrutement ?
Le candidat doit être informé de la fourchette de rémunération et des dispositions conventionnelles applicables. Il est interdit de lui demander son historique salarial. L'entreprise doit aussi savoir comment elle a construit la fourchette et quelle marge de négociation elle laisse.
Sources : focusrh.com.
